FAQ

J’ai iden­ti­fié 3 obs­tacles majeurs qui vous empêchent de sor­tir des conflits au tra­vail.

1 – La peur du conflit.

Peut-être que vous hési­tez à par­ler des pro­blèmes qui fâchent.

Par crainte de bles­ser vos col­la­bo­ra­teurs ou d’être mal per­çu.

Vous pré­fé­rez repor­ter les dis­cus­sions dif­fi­ciles de peur d’aggraver les ten­sions.

Vous fuyez le conflit.

2 – Le manque de méthode.

Vous avez essayé de reca­drer les per­sonnes, d’arranger la situa­tion.

Vous n’arrivez pas à trou­ver les bons mots pour abor­der les sujets déli­cats.

C’est comme si vous ne par­liez pas le même lan­gage que l’autre.

Vous man­quez de tech­niques de com­mu­ni­ca­tion.

3 – Vous pensez avoir tout essayé.

Vous avez tapé à la porte d’avocats.

Payé des for­ma­tions en mana­ge­ment, du coa­ching.

Fait faire un audit, atten­du que la situa­tion se calme d’elle-même.

Vous vous sen­tez dému­ni.

Les conflits coûtent cher aux entre­prises, quelle que soit leur taille et leur sec­teur :

1 mois de tra­vail per­du par an et par sala­rié à cause des conflits.

Coût annuel d’un conflit en PME : de 100 000 à 600 000 €.

C’est cou­teux, sur­tout quand on sait que 80% des média­tions abou­tissent à un accord, et qu’elle dure en moyenne 90 jours.

(Sources : Obser­va­toire du Coût des Conflits au tra­vail, Opi­nion­Way 2021 ; Baro­mètre CMAP 2022)

Il y a trois rai­sons majeures pour les­quelles les ten­sions au tra­vail durent :

1. Vous faites tou­jours plus de la même chose
2. Vous atten­dez que les autres changent
3. Vous n’avez pas les bonnes tech­niques

Ces trois points sont les sujets qu’on va tra­vailler ensemble.

Si les ten­sions ne s’apaisent pas après l’accompagnement, c’est que le pro­blème vient d’ailleurs : soit les per­sonnes ne sont pas clientes du chan­ge­ment, soit vous n’êtes pas à la bonne place dans le sys­tème.

Dans les deux cas, l’accompagnement vous per­met de trou­ver d’où vient le pro­blème et de ne plus perdre de temps et d’énergie dans une stra­té­gie inef­fi­cace.

Voi­ci quelques indices pour recon­naitre les symp­tômes d’une crise rela­tion­nelle au tra­vail :

•des vio­lences (soit ver­bales, soit phy­siques)

•des per­sonnes qui ne se parlent plus

•des conflits por­tant sur les valeurs/la position/ l’éthique

•des désac­cords qui durent

•l’utilisation de termes pour qua­li­fier la situa­tion comme par exemple « har­cè­le­ment », ou des per­sonnes qui se sentent « oubliées », « déva­lo­ri­sées », « incom­prises », « mani­pu­lées », “en burn out”…

Ce qui incombe à l’employeur est rela­tif à son obli­ga­tion de moyens ET de résul­tats pour assu­rer la san­té et la sécu­ri­té des tra­vailleurs.

Voi­ci deux articles que nul n’est cen­sé igno­rer :

Article L4121‑1 du Code du Tra­vail : L’employeur prend les mesures néces­saires pour assu­rer la sécu­ri­té et pro­té­ger la san­té phy­sique et men­tale des tra­vailleurs. Ces mesures com­prennent :

1° Des actions de pré­ven­tion des risques pro­fes­sion­nels, y com­pris ceux men­tion­nés à l’ar­ticle L. 4161–1 ;

2° Des actions d’in­for­ma­tion et de for­ma­tion ;

3° La mise en place d’une orga­ni­sa­tion et de moyens adap­tés.

L’employeur veille à l’a­dap­ta­tion de ces mesures pour tenir compte du chan­ge­ment des cir­cons­tances et tendre à l’a­mé­lio­ra­tion des situa­tions exis­tantes.

Article L1152‑6 du Code du Tra­vail: Une pro­cé­dure de média­tion peut être mise en oeuvre par toute per­sonne de l’en­tre­prise s’es­ti­mant vic­time de har­cè­le­ment moral ou par la per­sonne mise en cause. Le choix du média­teur fait l’ob­jet d’un accord entre les par­ties. Le média­teur s’in­forme de l’é­tat des rela­tions entre les par­ties. Il tente de les conci­lier et leur sou­met des pro­po­si­tions qu’il consigne par écrit en vue de mettre fin au har­cè­le­ment. Lorsque la conci­lia­tion échoue, le média­teur informe les par­ties des éven­tuelles sanc­tions encou­rues et des garan­ties pro­cé­du­rales pré­vues en faveur de la vic­time.

Il est d’u­sage de com­men­cer une média­tion avec les per­sonnes qui souffrent le plus de la situa­tion et qui sont volon­taires pour que ça change au moment T. Le péri­mètre peut s’élargir ensuite à une équipe, à un ser­vice.

Lorsque l’employeur dili­gente une enquête pour har­cè­le­ment moral (en interne ou en externe), il y a par­fois de la place pour une remise en dis­cus­sion. Au début de l’enquête, cela per­met aux volon­taires de dénouer des mal­en­ten­dus qui ont conduit l’une des par­ties à se sen­tir “har­ce­lée”. Après l’en­quête, ou si les per­sonnes sont ame­nées à retra­vailler ensemble, la média­tion peut aider à reve­nir à son poste plus serei­ne­ment.

Parce qu’une média­tion est un moyen de tra­vailler au poten­tiel d’une rela­tion. Si des per­sonnes sont ame­nées à tra­vailler ensemble, il se peut que des mal­en­ten­dus, des désac­cords soient à l’origine de leur conflit. La média­tion est un moyen de déses­ca­la­der ces ten­sions et leurs effets, pour que cha­cun se res­pon­sa­bi­lise et trouve des solu­tions accep­tables.