Harcèlement moral dans une collectivité

Il s’agit d’intervenir dans un contexte ten­du / conflic­tuel où les condi­tions de tra­vail se sont dégra­dées. Suite à une enquête admi­nis­tra­tive pour des faits de har­cè­le­ment, il y a eu des départs et plu­sieurs postes sont vacants, l’é­quipe est en souf­france et la confiance mise à mal.

Besoins

Il y a un sen­ti­ment d’in­jus­tice de la part des 12 membres de l’é­quipe qui res­tent, et l’i­dée que l’en­quête “a été faite pour rien” (une des 3 per­sonnes visée par l’en­quête est par­tie mais 2 autres sont encore dans la col­lec­ti­vi­té). La Direc­tion sou­haite que les per­sonnes “passent à autre chose” et “se remettent au tra­vail”.

Dispositif

La direc­tion envi­sage dans un pre­mier temps un sémi­naire pour recréer du lien. Mais je pro­pose de faire d’a­bord un diag­nos­tic rela­tion­nel pour éva­luer qui souffre le plus de la situa­tion. Les 2 entre­tiens avec le chef d’é­quipe et une sala­riée montrent que les ten­sions sont tou­jours liées à la façon dont a été menée l’en­quête. Je pro­pose une média­tion inter­per­son­nelle entre eux pour remettre les per­sonnes en dis­cus­sion avant d’en­vi­sa­ger un temps col­lec­tif, si les condi­tions sont réunies.

Résultats et délais

La sala­riée en arrêt a repris le tra­vail à l’is­sue de la média­tion inter­per­son­nelle. 1 mois après le démar­rage, 100% des per­sonnes sont au tra­vail, et prêtes à par­ti­ci­per à un ate­lier d’é­quipe. Lorsque le chef d’é­quipe annonce son départ volon­taire, nous tra­vaillons sur “l’a­près” et les valeurs de l’é­quipe qui reste.

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